摘要：通過對員工特質的分析，進一步挖掘總結了“拳擊手”型員工特質，即出身平凡，學歷一般;工作經歷豐富;早年經歷逆境，逆商高;創傷后成長;具有正確的價值觀;有目標意識，永不放棄自己;具有幽默感和創造力。管理者之智，不在一人之智，而在用人之智。面對“拳擊手”型面試者，管理者應做到五點：一是要“大氣”，擁有大格局;二是正確運用知覺，理性客觀評價面試者;三是相信自己、相信他人;四是杜絕“教條主義”;五是加強自身建設。至少給予他們一次面試機會。 　　關鍵詞：員工特質 “拳擊手” 管理者 面試機會 　　《理論探索》（雙月刊）創刊于1984年，是由中共山西省委黨校、山西行政學院主辦的理論刊物。本刊始終堅持以馬克思主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面貫徹和落實科學發展觀，積極探索和研究我國經濟和社會發展中的熱點和難點問題，著力宣傳黨的路線、方針、政策，做到為黨和政府的決策服務，為教學、科研服務。 　　作為管理者，你面對過這樣的面試者嗎？他被親生父母拋棄，交由他人收養，沒有完成大學學業，在某段時期頻繁跳槽，在印度逗留了一年，不僅如此，他還有閱讀障礙，你會雇傭他嗎？然而，他的名字是史蒂夫·喬布斯。一份簡歷講述一個故事。人們將名校畢業、高素質、簡歷完美、具有明顯優勢，而且注定會成功的人，稱為“含著金湯匙的人”，而將那些經歷好似拼布床單、必須努力沖破重重難關才能實現同樣目標的人稱為“拳擊手”。致力于多元化和包容開放行為的公司，更愿意支持“拳擊手”，讓他們比同輩更出色。 　　一、員工特質理論基礎 　　人們在面對不熟悉的、含糊不清的弱勢情況下如何做出行動，特質發揮著特別重要的作用。特質理論，也叫人格理論。Florence Littauer在《性格解析》一書中提出了四種基本性格類型：活潑型、力量型、完美型、和平型。活潑型的人外向、多言、樂觀;完美型的人內向、思考者、悲觀;力量型的人外向、行動者、樂觀;和平型的人內向、旁觀者、悲觀。[1]近年來，特質論在管理領域受到相當的重視，特質論的基本假設是人們擁有以特定方式反應的行動傾向，因此具有不同人格特質的人就會產生不同的行為，外向和內向的人面對同樣的情境就會有不同的反應。企業一直在尋求可以預測員工工作表現的方法，最受注目的是企業組織在員工甄選時所使用人格特質測驗。如DISC個性測驗，DISC個性測驗著重從以下四個與管理績效有關的人格特質對人進行描繪，即支配性（D）、影響性（I）、穩定性（S）和服從性（C），從而了解應試者的管理、領導素質以及情緒穩定性等。管理行為作為一種工作情境下的特殊行為，它會受到人格特征的影響。具有不同人格特征的個體在同樣的工作情境下會表現出不同的管理行為，個體往往在工作中形成自己的管理風格。DISC個性測驗就是把個體安排在這樣一種管理情境中，描述個體的優勢、在工作中應注意的事項以及一些個體傾向等，例如，如何影響他人、對團隊的貢獻是什么、什么時候處于應激狀態，能使個體更加清楚地了解自己的個性特征，企業也可以有針對性地考察應聘個體是否具有對企業、對職位來說十分關鍵的人格特征，以此作為篩選人員的標準之一。 　　二、“拳擊手”型員工特質 　　（一）出身平凡，學歷一般 　　“拳擊手”型員工大多出身于普通或困難家庭，就讀于普通學校，學歷一般。相比于“含著金湯匙”型員工，他們必須沖破重重難關，付出多倍努力，才能實現同樣的目標。 　　（二）工作經歷豐富 　　“拳擊手”型員工輾轉于各種工作之間，甚至做過收銀員、服務生等。一系列變換的工作可能意味著善變、不專心、難以捉摸，但這些也標志著“拳擊手”型員工努力掙扎跨越障礙。 　　（三）早年經歷逆境，逆商高 　　很多“拳擊手”型員工經歷過早年的困頓，可能是貧窮、被拋棄，并且伴有某些障礙，如閱讀障礙。逆境對困苦的孩子會產生怎樣的影響呢，傳統的思維認為創傷會導致痛苦，但一項有698位孩子參加的測試表明，他們中1/3長大后獲得了健康、成功及豐富的人生。盡管經歷了巨大的艱難，但最后還是成功了。又一項對全球最成功的企業家群體的研究表明，相當數量的企業家有閱讀障礙，在美國35%的企業家有閱讀障礙。“拳擊手”型員工因為逆境，準確定位了自己，擁抱傷害和困頓。當壓力來臨時，“拳擊手”型員工也會感到悲痛、憤怒、失落或困惑，但他們絕不會讓負面的情緒長期滋生下去。智商和情商是成功的基礎，而逆商決定成功的程度。高逆商的“拳擊手”型員工能用健康的方式解決生活中的不幸。 　　（四）創傷后成長 　　人們往往認為，創傷會給人帶來打擊，嚴重者一蹶不振。而英國心理學家史蒂芬·約瑟夫提出，假設精神世界是一個美麗的花瓶，創傷會把它摔成碎片，我們可以選擇把碎片拼成原貌，或者選擇把碎片拼出一幅漂亮的馬賽克鑲嵌畫。“拳擊手”型員工具備這種能力，正確的自我認知，幫助“拳擊手”型員工更加真誠地面對自己，接受挑戰，以更廣闊的視角看待人生。例如，有閱讀障礙的“拳擊手”成為了更好的聽眾，更加注重細節。創傷后成長是“拳擊手”型員工走向成功的關鍵因素。 　　（五）具有正確的價值觀 　　“拳擊手”型員工在生活的磨礪中，形成了正確的價值觀。價值觀是態度的核心，影響著一個人的態度和行為。米爾頓·羅克奇設計的調查問卷包括兩種價值觀類型，每一種類型有18項具體內容。一種類型稱為終極價值觀，指的是一種期望存在的終極狀態，是一個人希望通過一生而實現的目標。終極價值觀包括舒適的生活、令人興奮的生活、成就感、和平的世界、美麗的世界、平等、家庭安全、自由、幸福、內在和諧、成熟的愛、國家的安全、快樂、救世、自尊、社會承認、真摯的友誼、睿智。另一種類型稱為行為方式價值觀，指的是偏愛的行為或實現終極價值觀的手段。行為方式價值觀包括雄心勃勃、心胸開闊、能干、歡樂、清潔、勇敢、寬容、助人為樂、正直、富于想象、獨立、智慧、符合邏輯、博愛、順從、禮貌、負責、自我控制。[2]“拳擊手”型員工被正確的價值觀推動，不斷向前進。 　　（六）有目標意識，永不放棄自己 　　亞伯拉罕·H·馬斯洛的需要層次論認為個體具有五種需要，分別是：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要與自我實現需要。生理需要包括對食物、水、空氣、庇護所等的需要。安全需要包括追求安全與穩定，以及避免痛苦、危險或疾病。歸屬需要包括尋求友誼、情感以及歸屬感，當生理與安全需要被滿足之后，歸屬需要便會浮現。尊重需要是指個體希望獲得成就感以及他人對自身價值的承認與尊重。“拳擊手”型員工希望他人了解并肯定其能力。自我實現需要源于自我充實與滿足。“拳擊手”型員工具有目標意識，懷抱希望，永不放棄自己，相信只有自己才能掌握命運。“拳擊手”型員工自我管理能力強，能如實評價自身具有的長處與短處，設置并追求實現職業與個人目標，平衡工作與個人生活，投入到新的學習之中——包括新的知識與變化了的技能、行為與態度等方面。“拳擊手”型員工致力于提高解決困難的能力，不斷地更新、實現既定目標，永不放棄自己。 　　（七）具有幽默感和創造力 　　許金聲認為幽默的一個前提是自尊需要得到滿足。Stieger通過研究發現，幽默對調整個體生活的壓力有著非常重要的作用，如個體內外在自尊存在較大差距，會嚴重影響個體的心理健康。特魯·赫伯認為，幽默是個體活力的重要構成部分，創造力產生的來源之一，并指出具有幽默感的人往往具有很大的創造力。人的行為無不由動機引起，幽默行為正是由幽默動機引起并維持在一定水平的。“拳擊手”型員工知道，幽默能幫助我們度過最艱難的時刻，嘲笑我們的人幫助我們改變對未來的看法。 　　（八）奮斗之中遇“伯樂”，具有合作意識 　　“拳擊手”型員工深個人能力有限，合作才能共贏。那些克服困難的“拳擊手”并非一直單打獨斗，他們懂得換位思考，理解他人，注重人際關系維護。奮斗過程中，“拳擊手”型員工的特質深深吸引著他人。他們會遇到“伯樂”甚至在他們成功道路上傾囊相助的人。良師益友的幫助，是“拳擊手”型員工不斷前進的重要因素。“拳擊手”型員工嚴于律己，寬以待人，信任他人，敢于溝通，勤于溝通，合作意識強。 　　三、管理者如何對待“拳擊手”型面試者 　　對于“拳擊手”型面試者，管理者應做到以下五點： 　　（一）要“大氣”，擁有大格局 　　“大氣”是指人的氣度和精神狀態，它既有性格的因素，更多的則是體現修養、境界等后天可以形成的內容。大氣需要刻苦修煉、百煉成鋼的意志;堅韌不拔、鍥而不舍的毅力;雄厚的知識底蘊和高瞻遠矚的目光以及藐視困難、敢打必勝的自信。春秋五霸之首的齊恒公、唐太宗李世民都是這樣具有“大氣”風范的人，其容人、識人、用人的胸懷和雅量著實令人欽佩。管理者在用人時，往往也容易受到種種認知上的干擾，導致不能及時選拔任用優秀的人才，從而埋沒了人才。因此，作為管理者，一定要大氣，擁有大格局，不斷改善自己的用人觀，排除認知上的干擾，辯證地認識和評價人才，用人之長，讓真正有一技之長的人才盡其所能地為單位工作。這樣做，不僅能夠拓展自己的用人視野，更能發現大批可用人才。不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域。胸懷大局，才能決勝于千里之外。 　　（二）正確運用知覺，理性客觀評價面試者 　　管理者必須認真分析并堅決排除在傳統用人中存在的不良負面效應，如：“暈輪效應”。“暈輪效應”是指依據人或事物某一方面的特征（如外貿、地位、成就、智力、顏色等）來形成對此人或事物的總體印象。比如，當人在某一方面（如才藝）很突出，人們也許會認為此人的人品和其他方面素質也都很好。反之，當人在某個方面曾有嚴重不足（如重大過失），人們也許會認為此人一無是處。[3]管理者應避免在人才的評價上，以偏概全而將人才的某一優點或缺點擴大化而導致一丑百丑或一俊百俊的現象。又如：“投射效應”，“投射效應”是指人們根據自己個人的認識和想法來推斷別人，認為別人和自己一樣。人與人之間存在很多共性，也存在個體差異。管理者要堅決避免以自己的好惡為標準來選拔任用人才，要充分走群眾路線，尤其是要將與自己有不同性格、言行而又有真才實學者提拔到各級管理崗位，以減少因個人偏見而造成的用人失誤。再如：“對比效應”，“對比效應”是指當人們對某個對象進行認知評價時，由于其他對象的存在而影響了對該對象的真實評價。管理者對面試者進行評價時，應該盡量采用同一個參照系和標準，這樣才能理智客觀地進行分析。 　　（三）相信自己、相信他人 　　面對“拳擊手”型面試者，管理者難免會經歷搖擺不定、備受煎熬的某時某刻。一個聲音說用他吧，另一個聲音說別用，還有更好的。如何取舍呢？所謂用人不疑、疑人不用，作為管理者，要有尊重人才的心胸、敢用人杰的氣魄，相信自己明智的選擇，充分信任面試者。在工作當中，管理者要鼓勵“拳擊手”型員工在授權范圍內大膽創新。江澤民同志1995年在全國科學技術大會上指出：“創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。迎接科學技術突飛猛進和知識經濟迅速興起的挑戰，最重要的是堅持創新。管理者還要懂得合理授權，這個平臺對充分發揮“拳擊手”型員工能力來說很重要。正如美國通用電氣CEO韋爾奇的經營最高原則是：“管理得少”就是“管理得好”。鼓勵人才在授權范圍內大膽創新、自主決策并予以必要的幫助。既要留得住人才，又要用好人才。 　　（四）杜絕“教條主義” 　　教條主義也是“本本主義”，指把書本、理論當教條，思想僵化，一切從定義、公式出發，不從實際出發，反對具體情況具體分析。隨著互聯網+時代的來臨，外部環境風雨變幻，知識更新的速度也是日新月異，企業管理者要敢于改變觀念。實踐才是檢驗真理的唯一標準。管理者用人要打破一切不利于優秀人才脫穎而出的條條框框的限制，及時果斷地選拔任用人才。要排除層級限制，如鄧小平同志所說要做到“有臺階、不唯臺階論”，對有突出才能者應予破格任用;對確需實踐鍛煉者，可縮短在臺階的年限。要實行用人責任制并簡化用人程序，在堅持用人責任追究制的基礎上，簡化用人程序，使深得廣大員工滿意而確有真才實學者走上管理崗位并發揮其聰明才智。斯泰伯的“人才動態使用”論也強調要想充分利用各類人才之長，就不應把人才固定在特定崗位上，尤其是產品更新換代越來越快，市場競爭十分激烈的現代社會，各類人才對應于產品生命周期的不同階段，合理地調配使用。[4] 　　（五）加強自身建設 　　打鐵還需自身硬，管理工作永遠在路上。盡管管理者在工作中取得了一些成績，但終身學習、不斷在實踐中提高自己永無止境。進入新時代，作為管理者，面臨著新任務、新要求、新挑戰。只有堅持不懈地把提高自己貫穿于工作全過程，忠實履行職責，著力在選人用人等方面積極作為，才能打造單位鐵軍，不斷開創工作新局面。 　　管理者之智，不在一人之智，而在用人之智。面對“拳擊手”型面試者，管理者應至少給予他們一次面試機會。 　　參考文獻： 　　[1]（美）弗羅倫斯妮蒂雅，性格解析[M].北京：經濟日報出版社，2002. 　　[2]王晶晶.組織行為學[M].北京：機械工業出版社，2018：68-69. 　　[3]陳國權.組織行為學[M].北京：清華大學出版社.2006：41-42. 　　[4]余凱成.組織行為學[M].大連：大連理工大學出版社.2006：71-72. 本文由期刊論文網首發，一個權威專業的學術論文發表知識網。 文章名稱：淺談管理者如何對待“拳擊手”型面試者