摘要：國有企業干部考評問題一直是學術界和實踐界關注的熱點之一，新時期習近平總書記提出的好干部標準為國有企業干部考核評價樹立了標桿導向。文章在好干部標準的基礎上，引入勝任力模型的理論方法，構建了不同層次的國有企業領導干部勝任力模型，并進一步優化了考核評價方法，為實現干部考核的科學、客觀、公平公正以及做好干部的選拔任用提供了一定參考。 　　關鍵詞：勝任力模型;考核;評價 　　《現代人才》主題鮮明。該刊緊緊圍繞“順應現代和平發展潮流、提升人才科學人文素質”的宗旨展開，把解讀新政策、交流新經驗、探索新理論、傳播新信息作為己任，把構建成才環境、褒揚杰出人才、推新人力資本理論、搭建人才工作宣傳平臺作為我們的職責。 　　干部隊伍的素質水平直接影響企業的經營與發展狀況。國有企業領導干部作為企業改革發展的核心力量，是企業發展戰略實施的組織者與執行者。習近平總書記指出：“國有企業領導人員是黨在經濟領域的執政骨干，是治國理政復合型人才的重要來源”，并明確強調了干部選拔任用的好干部標準，即“信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔”。由此，加強國有企業干部隊伍建設，做好國有企業干部的考核評價具有重要的現實意義。 　　好干部標準的確立為國有企業正確選人用人樹立了標桿，然而在此標準下如何真正做到對干部科學、客觀、公平公正考評成為了一大難點。以往國有企業在探索干部考評方法上取得了許多成果，但也存在一些問題，如考核內容籠統、考核方式單一等，這造成考評結果主觀性強、量化程度低，沒有把好干部與不好的干部真正區分出來。勝任力反映了某一既定工作崗位中影響個體成功的所有重要行為、技能和知識，能夠區分出績優秀與普通者。所以本文將勝任力理論應用到國有企業干部考評中，用一種嶄新的思路來探索優化國有企業干部考評問題，以促進干部管理工作健康發展。 　　一、勝任力與勝任力模型 　　勝任力（Competency）這一概念最早出現在1973年美國著名心理學家大衛·C·麥克利蘭（David C.McClelland）《測驗勝任特征而不是測驗智力》的文章中。他認為“勝任力”能夠從第一手材料直接發掘真正影響工作業績的個人條件和行為特征，從而克服傳統測驗在甄選企業人員上的缺陷。美國心理學家Spencer于1993年對勝任力下了一個較完整的定義，即勝任力是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的深層次特征，它可以是知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等，即任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征”，這一定義得到了較多研究者的認可。基于這一定義，本文將勝任力定義為：組織人員所具有的、與一定崗位的良好績效緊密相關，可以觀察、測評和改善的知識、技能、動機、品質、價值觀等行為特征的總和。 　　勝任力模型是指擔任某一特定社會角色所需要具備的勝任特征總和，是針對特定崗位要求組合起來的勝任特征集合。在一個組織中，勝任力模型可分為以下幾個層次（類型）：基礎勝任力模型，適用于整個組織的勝任力模型，常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致;職能（專業）勝任力模型，圍繞關鍵業務職能，比如財務管理、市場營銷、信息技術、生產制造等，建立起來的勝任力模型;角色勝任力模型，基于組織中某一特定角色所構建的勝任力模型，例如中層干部的勝任力模型、技術人員的勝任力模型等;崗位勝任力模型，適用范圍最狹窄的勝任力模型，因為它只適用于某一個具體的崗位。在組織構建勝任力模型的過程中，需要根據每個組織的實際情況，將不同的勝任力要素分層分類，從而構成整個組織的勝任力模型體系。 　　目前，勝任力的研究與應用價值已被國內研究者普遍認可，學者們將勝任力理論應用于不同的行業、企業，取得了豐富的研究成果。然而，將勝任力模型應用于國有企業干部考評的研究相對較少，尤其是圍繞著新時期好干部標準展開的相關研究更是十分少見。基于此，本文針對新時期下國有企業好干部的新標準，構建基于勝任力模型的干部考核評價體系，為實現干部考評的科學化、客觀化、公平和公正化提供一定參考。 　　二、國有企業干部勝任力模型的理論推演 　　在干部選拔任用上，中央確立了選人用人的正確導向：德才兼備、以德為先，注重業績、群眾公認。“德”和“才”所包含的內涵在各個時期有所變化，在當前中國特色社會主義新時期，體現為習近平總書記提出的“信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔”的好干部標準。 　　基于勝任力模型理論分層分類的思想，可以將好干部標準分為三層，分別為基礎勝任力、崗位勝任力、行為結果。其中，信念堅定是衡量領導干部是否合格的重要標準，只有堅定理想信念，才能在重大政治原則問題上保持政治定力;清正廉潔則是領導干部從政為官的基本要求，是領導干部政德的底線。信念堅定和清正廉潔都體現了對干部的基本要求，是每一個干部都不能突破的底線，屬于基礎勝任力的范疇。在信念堅定和清正廉潔的基礎上，每位領導干部還應敢于擔當、勤政務實和為民服務。敢于擔當就是敢于負責，處在不同崗位和級別上的領導干部要心中有責，心系群眾，勤勉工作，腳踏實地;勤政務實是指勤勉敬業、求真務實、真抓實干、精益求精，能夠創造出經得起實踐、人民、歷史檢驗的實績;為人民服務是我黨的宗旨，體現了國有領導干部的特殊要求。敢于擔當、勤政務實和為民服務對不同類別和層級的干部要求不同，體現了不同崗位和級別干部的角色定位和能力要求的差異，可以將其歸為崗位勝任力的范疇。績優是領導干部的“尺子”，是衡量領導干部是否勝任和選拔任用領導干部重要的參考要素。干部干部，干是當頭的，既要想干愿干積極干，又要能干會干善干，關鍵要有公認的優秀業績;民意，是黨員領導干部的“鏡子”，所以，公認也是考察評價領導干部的重要標準。業績和公認是前面的基礎勝任力和崗位勝任力共同決定的，所以注重業績和群眾公認屬于行為結果的范疇。基于此，本文提出如圖1所示的國有企業干部勝任力模型。 　　三、國有企業干部勝任力模型構建 　　（一）基礎勝任力模型的構建 　　基礎勝任力體現了國有企業領導干部的基本要求，是領導干部的底線，所以本文提出的基礎勝任力不存在量的差別，只有質的區分。而且鑒于信念堅定和清正廉潔等基礎勝任力具有將強的抽象性，對其進行直接評價存在較大困難。因此，本文采用負向行為的方法構建國有企業領導干部的基礎勝任力模型。具體來說，通過深度訪談，搜集基礎勝任力的負向行為表現，然后通過對這些負性行為的歸納總結，整理出國有企業負向行為清單，為后續的干部評價奠定基礎。例如，某地方國有企業通過訪談和問卷調查確定出了領導干部“忠誠”負面行為清單和“干凈”負面行為清單，作為年終干部考核評價的依據。 　　（二）崗位勝任力模型的構建 　　崗位勝任力是國企干部勝任力模型的核心，是能夠將業績優秀干部和業績一般干部進行有效區分的關鍵要素。不同級別不同類別的干部崗位勝任力不同，所以首先將崗位勝任力繼續分層分類。垂直方向上，可以將崗位分為不同的層級，例如正科、副科、正處和副處等;水平方向上，可以將崗位分為不同部門的崗位，例如業務部門、職能部門等。垂直方向和水平方向交叉則形成不同層次不同類別崗位的網狀結構。同理，可以將崗位勝任力分為級別崗位勝任力和專業崗位勝任力，級別崗位勝任力體現不同級別崗位干部的不同要求，專業崗位勝任力體現不同類別（部門）崗位干部的不同要求。 　　其次，采用行為事件訪談法和問卷調查法對崗位勝任力模型進行構建。具體來說，第一、對目前在崗的干部進行深度訪談，弄清每個崗位的職責分工，及對干部的能力素質要求，同時搜集能夠將績優和績效一般者區分開來的關鍵行為;第二、基于崗位說明書中對每個崗位職責的界定邏輯推演出每個崗位的勝任能力要求;第三、基于訪談和邏輯推演的結果，可以編制勝任力素質調查問卷，對目前在崗員工及周邊人員進行調查，對調查結果進行統計分析，找出影響崗位績效的關鍵素質。第四、結合調查與行為事件訪談結果，理出每項勝任力的關鍵行為，并對關鍵行為進行行為級別劃分，最后形成企業的勝任力分級詞典（見表1）。 　　四、基于勝任力模型的國有企業干部考評方法 　　（一）基礎勝任力考評方法 　　基礎勝任力考評采用360度負面行為評價的方法進行。第一、評價主體360度，包含被評價對象的上級、下級、同事等;第二、評價方法上，讓評價主體對評價對象在考評周期內的負向行為進行選擇（見表2）。同時規定，在評價時，如果50%以上評價主體都選中同一項負面行為，則扣取對應分數;如果該項負面行為只有不到50%的評價主體選中，則不進行扣分。這種方式可以有效避免傳統考核中出現的“個人偏見”，及考評中的惡意評價或發泄私憤行為，確保考核結果更加客觀、公正。 　　（二）崗位勝任力考評方法 　　崗位勝任力的考評采用行為舉證與360度評價法結合的方法。行為舉證是指列出所有相關證據以證明達到某項素質或者具備完成某項行為能力的過程。在整個認證過程中，員工應該列舉自己在日常工作中實際發生的證據證明自己以前做過什么，做到了什么程度，從而間接證明自己的任職能力。 　　證據是員工在典型工作活動中的行為軌跡。整理證據是員工遵循勝任力標準，系統回顧自己的工作過程。系統完整的證據有助于全面、準確的展示自己的工作過程和工作成果，證明自己的任職能力。證據的種類主要包括三種。一是工作文檔。員工在工作過程中產生的規范的書面材料，如各類報告、業務文本、工作計劃與總結、會議紀要和工作記錄。二是關鍵事件。一些曾經發生的事情，是一些客觀事實或者數據，不是個人主觀感受或判斷，反應了員工是如何成功的工作或者活動的。如，成功的與客戶溝通、有效的危機處置、成功的人才培養等。三是第三方意見。由員工的直接上級、同事、客戶、供應商、代理商、合作伙伴等對員工在日常工作行為是否符合勝任資格標準要求作出的評價。如客戶感謝信、客戶評價、社會媒體評論、供應商和合作伙伴的郵件等。 　　行為舉證的具體做法是：評價主體依據被評價人自己提交行為舉證材料，及自己對被評價者的了解，對被評價者進行判斷打分，見表3。具體評價主體也是包括上級、下級和同事等。 　　（三）行為結果考評方法 　　行為結果的考評方法相對簡單，對于業績維度的評價，正職干部的業績考評結果直接與其所領導的部門業績直接掛鉤，副職干部業績考評結果與其所在部門業績及所在部門正職評價結果掛鉤。對群眾公認維度的評價，可以采用職工大會民主測評的方式展開。 　　五、干部考評結果的運用 　　（一）干部能力提升 　　基于干部考評結果，可以為每位干部畫出“畫像”，即干部勝任素質雷達圖（見圖2）。依據干部的畫像，分析出每位干部勝任力的不足之處，制定出有針對性的干部能力提升方案。同時，結合不同評價周期的干部畫像，可以分析出干部勝任力的變化情況，一方面可以檢驗干部能力提升方案的有效性，另一方面也為干部選撥任用提供依據。 　　（二）干部選拔 　　人才選撥矩陣基于業績表現和發展潛力兩個維度將所有人才分為四類（見圖3）。其中，業績表現是國有企業領導干部勝任力模型的行為結果維度，發展潛力為崗位勝任力維度。所以，基于干部考評結果可以繪制出國有企業領導的干部選撥矩陣（見圖4），為企業干部選撥任用提供依據。 　　（三）干部人才盤點與隊伍建設 　　基于勝任力模型的干部考評結果能夠使企業能夠對當前領導干部的素質現狀進行清楚的盤點并對其合理配置;同時企業可以根據未來需求，制定相應的干部人才梯隊建設藍圖，從而提升干部隊伍的整體管理水平，有助于企業長遠的發展。 　　六、總結 　　本文基于勝任力模型的理論與方法構建出國有企業領導干部的勝任力模型，分別是基礎勝任力、崗位勝任力和行為結果勝任力，并創新性的提出基礎勝任力負面行為評價、崗位勝任力行為舉證評價等干部考評方法，很好地解決了考核內容籠統、考核方式單一、考核結果主觀性強量化程度不高等問題，為實現干部考評的科學化、客觀化、公平和公正化提供一定參考。 　　管理是有成本的，基于勝任力模型的干部考評方法操作復雜，管理成本較高，尤其是前期勝任力模型的構建需要較強的專業性，這造成這套方法實施起來存在一定的局限性。對于不同行業不同階段的國有企業來說，應該借鑒本文提出的管理思路，在具體實操環節需要根據企業自身的實際情況確定。 　　參考文獻： 　　[1]吳衛忠.國企干部考核工作存在的問題及對策[J].領導科學，2014（29）. 　　[2]李明斐，盧小君.勝任力與勝任力模型構建方法研究[J].大連理工大學學報（社會科學版），2004（01）. 　　[3]蔣海洋.基于勝任力的國企中高層管理者績效考核體系[J].中外企業家，2017（34）. 　　[4]李家華.探討勝任力模型在國有企業人力資源管理中的運用[J].現代經濟信息，2017（06）. 　　[5]劉新玲，陶元媛.習近平總書記關于干部考核評價的重要論述研究[J].理論與評論，2019（02）. 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