論文摘要：人本管理是一種以人為本位的管理制度，其根本就是重視個體。其核心思想就是要在組織中建立一種機制,既能充分調動各類人才的積極性，使人的潛能充分發揮出來，為組織創造更高的價值；又要使人性中的弱點得到最大限度的制約，從而使組織可持續發展與個人的需要滿足和幸福得到最佳結合。高校教師作為高端人力資源不同一般的人力資源，他們的文化水平、學歷層次、職業身份、職業地位等相關因素使他們的行為和思想具有特定的特征。因此，對高校教師的激勵應更加地藝術化。
激勵的核心問題就是是否激發了人的動機，通常，人們的動機被激發得越強烈，激勵的程度就越高，為了實現目標工作自然也就越努力。但是，動機不可強加，我們不可能從動機上直接去激勵別人，只能憑借某種誘因或工具去影響別人的動機。也就是說我們必須利用某種外部誘因，去刺激人的未滿足的需要，從而誘發人的潛在的需要向現實的需要轉變，這樣一來就引起了動機。人的需要既有精神的需要，如自尊、地位、威望、榮譽、成就感等等；同時也有物質的需要，如獎品、薪酬、福利、休假等等。因此，我們利用動機去進行激勵，就應該充分考慮人們內心的真實想法和真正需要，用精神方面和物質方面的誘因去刺激人們相應的需要，從而對其行文產生強大的內驅力，促使人們向希望和目標進發。
人生活的意義在于不斷地實現心中的目標，并不斷形成新的目標。在人的心理世界中，存在著“與生存有關的目標、與社會關系有關的目標以及與自我發展有關的目標”這么三種層次的目標，這三者之間相互聯系、相互作用，構成一個有機的整體。對于不同的個體而言，由于每個個體所具有的個性特征，如能力、氣質和性格都不盡相同，其三個層次所構建的整體自然也就存在廣泛的差異。因此，人本管理的本質就是指一切管理活動以人為根本出發點,強調人的需求是多種多樣的，做好人的工作，盡量發揮人的自我實現精神,充分發揮人的主觀能動性。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創繁榮和幸福。這一認識是對現代人本管理觀點理解的高度升華。
當前，學校在注重加強科學化、規范化、制度化管理的同時，更應注重人本管理。即堅持以人為本，以理解、尊重、關心教師為中心，采取多種激勵藝術，充分調動廣大教職工工作熱情和積極性。
1.人本管理的核心是人，是組織中最重要的資源。社會的任何活動都是人們進行的活動，離開了人以及人們的主動性、積極性，就搞不好管理工作。人本管理與以“物”為中心的管理的最大區別，它意味著組織的一切管理活動都圍繞如何識人、選人、用人、育人、留人而展開。人成為企業最核心的資源和競爭力的源泉，而組織的其他資源都圍繞著如何充分利用“人”這一核心資源，如何服務于人而展開。因此，建立現代教育體系，最重要的工作就是要把人作為主體，實施人本管理。在學校管理活動中把人作為管理的核心，已成為現代學校管理的基本理念，也是當今研究和應用的熱點問題。人是學校管理的最重要對象，對教師的管理是學校管理的一大課題。以人為本，調動教師工作積極性，發揮教師們的主觀能動性，培養其創造性，是學校管理的根本。因此，將人本管理應用到學校管理中是十分必要的。
2.人本管理的實施有利于學校管理的現代化內涵的完善。學校管理是一個不斷發展的概念，最根本的特征就是與時代的發展要求相一致。人類進入21世紀后，社會文明的進步越來越以民主、平等和尊重人性為主題。因此，真正意義上的現代化學校管理應該是常規管理與人本管理的有效融合，而人本管理必將成為學校管理現代化不可或缺的內容。
3.人本管理的實施適合于學校的組織特性。首先，學校是一個文化學術組織。學校的基本任務是育人和發展科學文化，它的運作需要行政權力的維持，但是，更需要以高水平的教學活動和學術研究作為依托。而從事教學和研究活動的主體是教師，因此學校組織的運作重心更偏重于教學和學術，而不是行政。其次，學校是一個有較高素質的專業人員組成的組織。教師是學校辦學的主要依靠力量，他們有較強的自覺性、自律性和自主性，他們在工作和生活中，更需要的是理解和尊重，追求的是精神上的需要和滿足。最后，我們必須承認，學校是一個自主性較強的組織。它有別于企業或其他部門，這就要求學校的管理在具備一定規范化的同時，更需強調創造性，更需要多考慮教師職業的特殊性、學生學習的自主性及人性的特點。
高校教師作為高端人力資源不同一般的人力資源，他們的文化水平，學歷層次，職業身份、職業地位等相關因素使他們的行為和思想具有特定的特征：知識層次高、流動性大、自主性以及創新能力強，同時價值實現的間接性、需求的多樣新、引領社會前進的超前性和強烈的自我價值實現性特征，使之有別于一般的人力資源，因此，對高校教師的激勵應更加地藝術化。
1.情感式激勵。情感激勵其實是一種文化管理，是一種親和工程。情感式激勵是高校管理者以真摯的情感，通過增強管理者與教師之間的情感聯系和思想溝通，滿足教師的心理需求，從而形成和諧融洽的工作氛圍。其核心是激發教師的正向情感，消除消極情緒，通過感情的雙向交流和溝通來實現有效激勵。高校教師是有感情需要的，他們也需要得到尊重、友愛、溫暖、情誼和教誨。成功的管理者一定會重視情感激勵，溝通與管理對象的感情渠道，彼此交流，互相了解，愉快協作。在學校管理中，不可能沒有規章制度，管理者在執行各種規章制度、考核指標時，以“無情決策，友情操作”為原則，注意教師情感的變化，善于疏導，常談心，常交流，常幫助，使學校管理者與教師達到心靈溝通和感情融洽，從而產生一種強大的向心力和凝聚力，充分發揮教師的主動性、積極性和創造性。所謂“金無足赤，人無完人”，高校教師在其工作過程中，失誤是在所難免的，尤其是青年教師，他們工作熱情很高，但經驗欠豐富，通常會出現這樣或那樣的失誤。對此，應以寬容為前提，堅持說服、教育和幫助，對不同性格的老師采取不同的幫助和教育的方式，避免正面沖突造成不良后果。最終形成一個和諧、奮進、具有凝聚力的人際關系環境。
2.機會性激勵。當人們對自己所從事的工作充滿期待，作為實現自己事業發展德爾目標時，會把自己的工作或職業視之為實現理想或夢想的機會。這種機會期望就是機會激勵。在知識經濟時代，高校教師對職業發展有自己的設計和規劃，對職業發展目標定位較高，因此，高校教師更具有強力的機會動機，現代人力資源管理是以人為核心的動態的管理過程。所以高校教師的激勵機制應盡可能給予教師參加培訓、進修、訪問、學術交流、專業技術職務提升、參與學校決策管理、拓展工作范圍、安排具有挑戰性或符合個人特點的工作機會。
3.肯定式激勵。戴爾·卡耐基說：“人性中最本質的愿望，就是希望得到贊賞。”老師最大的期望莫過于得到領導和同事們對自己工作的肯定以及恰如其分的評價和鼓勵。對于工作成績突出、有重大貢獻的老師，應大張旗鼓地給予表揚，并對其提出新的希望，鼓勵其向更高的目標邁進；對工作成績平平的老師，首先對其取得的現有成績予以肯定，再幫助他們制定切實可行的奮斗目標，讓他們工作有目標、有動力；對有過失的，論過要適度，動之以情，曉之以理，激發其補過的動機和行為。這樣教師就會產生一種滿足感和責任感，并能不斷激發出工作中的動力。
4.榜樣激勵。榜樣的力量是無窮的。首先，管理者應以身作則、率先垂范、弘揚正氣，發揮“潤物細無聲”的潛移默化的作用，帶動和影響教職工形成“愛崗敬業、無私奉獻”的教風。其次，每年從不同崗位、不同層次，以競賽、評選等不同形式樹立教師榜樣，推出一批“學術帶頭人”、“學術骨干”、“青年學術骨干”“師德標兵”等等，通過總結和宣傳校內先進人物的典型事跡，為廣大教師提供積極工作、努力進取的參照和范例，讓教師學有榜樣，干有導航，從而激發教師為效法榜樣而奮發向上。
5.目標激勵。激勵人們前進和進步的，是希望和夢想。正如馬克思所指出的：“人們通過每一個人追求他自己的、自覺期望的目的而創造自己的歷史。”現代激勵藝術之一就是這種運用目標動力去激發人們的積極性。因此，高效管理者可以通過目標的設置來激發教師的動機（當然，所設置的目標應當是教師的潛在的需求），使員工的需要與學校的任務目標聯系起來，從而釋放巨大的潛力。所以，高校管理者應當告訴我們的教師，我們在追求什么，我們正在怎么干，我們需要你做些什么才能實現我們的追求！
6.參與式激勵。行為學研究的結果表明，參與管理、參與決策是人的一種自我實現的需要，是精神方面一種高層次的需求。而且，在現今這么一個軟性因素占主導地位的時代，如果管理者一味地依賴指揮和控制那是難以達到滿意的效果的。強調管理的人性化，我們應當重視教師的歸屬感，讓教師視自己為學校這么一個大家庭中的一員，所有教師都有參與管理、參與決策的權利。從這一原理出發，學校在制定規劃、目標以及各種制度時，應充分聽取、采納廣大教職工的意見和建議，讓他們獻計獻策；并通過工會、教代會等多種途徑讓教師參與學校日常事務管理，以此調動廣大教職工的主人翁意識，激發他們奮發向上的工作熱情。
人力資源的多樣性與個性化程度越高，越有利于知識創新與學術進步，越有利于教學能力的提高和研究能力的建設。因此，針對高校教師的特點，通過人性化的管理方式與體制，采用情感式激勵、機會性激勵、肯定式激勵、榜樣激勵、群體激勵以及參與式激勵等多種激勵藝術實現教師激勵的多樣化和個性化。從而營造一個“尊重、自由、從容、和諧”的工作環境。
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