【摘要】對高校高管人員而言，一個合理的績效考評體系在很大程度上直接或者間接影響著他們的工作積極性。本文在對高校高管人員的問卷調查基礎上，就現有績效考核中相關問題的反饋進行了統計分析，
著名教育家陶行知曾經說過：“校長是一個學校的靈魂，要想評論一個學校，首先要評價該校的校長”。在剛剛結束的以“管理·質量-特色”為主題的教育部直屬高校工作咨詢委員會第十七次全體會議上，國務委員陳至立和教育部長周濟都強調指出，新形勢下，高校要加強管理，提高質量，辦出特色。．高校一把手要按照社會主義政治家、教育家的要求，努力使自己成為教育管理專家；高校的各級管理干部和人員都要努力學習，不斷提高管理水平。由此可見，高校高管人員的素質和能力直接決定著高校的辦學理念、教育質量、辦學水平和辦學效益。校長是學校首屈一指的高管人員，一名校長從普通到優秀，需要一個與周圍環境高度互動的過程，在此過程中，外界對他們的評價和激勵起著相當大的作用。可以說，對高管人員能否進行正確、有效的評價，并通過評價結果來對他們進行合適的激勵，將在很大程度上影響著他們的工作熱情，并進而影響到高校改革與發展的順暢與否。為此，本文針對高校高管人員進行問卷調查，旨在為上級主管部門了解高校高管人員現狀進行鋪墊，并為制定合理有效的考評指標和制度提供參考依據。
高校性質不同會導致高管人員工作重心的不同。《高等教育法》第39條明確規定：“舉辦的高等學校實行中國高等學校基層委員會領導下的校長負責制。中國高等學校基層委員會按照中國黨章和有關規定，統一領導學校工作，支持校長獨立負責地行使職權。”這種體制的主要特點表現為：確立校長作為高校行政領導的地位，校長受委托，在黨委的領導下，全面負責學校的管理工作。基于此，本實證研究所涉及的研究對象主要為教育部直屬高等院校的校長和黨委書記。
筆者采用文獻資料法，廣泛收集國內外、企業和高校的高管人員角色定位和績效評價等方面的文獻資料，進行深入分析，了解把握該領域的國內外研究水平和發展動向，為調查研究提供參考數據和理論依據。總結高等院校及其高管人員的特點，提出有針對性的問題。同時，也采用問卷調查法，運用統一設計的問卷向被選取的調查對象了解情況或征詢意見。
問卷中對高校高管人員的現狀調查主要從年齡、性別、領導工作的性質、專業背景、學歷水平、職稱、工作年限和領導崗位任職時問等信息展開。調查問卷中，將年齡劃為7檔，分別為35歲以下，36～40，41～45，46～50，51～55，56～60，60歲以上。領導工作的性質設定為兩類：專職和兼職。專業背景設定為兩類：自然科學和社會科學。學歷水平劃為4檔，分別為大專及以下，本科，碩士和博士。調查問卷中，將職稱劃為4檔，分別為院士，正高，副高和其他。問卷中將在高校工作年限分為4檔：5年以內，5～l0年，10～15年，15年以上。
在第三屆中外大學校長論壇期間進行了問卷發放。共發放70份，收回有效問卷48份，占總比68．6％，其中校長的有效問卷29份，占總有效問卷的60．4％，黨委書記的有效問卷19份，占總有效問卷的39．6％。
48份問卷中，關于此選項有2份問卷未做答，做答的部分中，男性為45人，女性僅1人。由此可以看出，在我國高校目前的正職高層領導中，男性在數量上占有絕對優勢。
從最終結果反饋來看，41～45段的有2位，占總樣本的4．2％；46～50有12位，占總樣本的25％；51～55有21位，占總樣本的43．8％；56～60有8位，占總樣本的16．7％；60歲以上有5位，占總樣本的10．4％(如圖2所示)。
由圖2可見，46～55歲是高校正職高管人員年齡的主要分布區間，總比例高達68．8％。通常來講，這部分人員在高校工作年限達15年以上，對高校工作相當熟悉，關于學校發展有個人清晰的思路。并且，該年齡段的人通常穩重與激情并存，這也是該年齡段從事該項工作的優勢所在。
回收問卷中有兩份未對該問題做答，做答的有39人為專職，占總樣本的84．8％，7人為兼職，占有15．2％的比例。
其中填寫兼職的全部為校長，這也符合目前的實際情況，大多校長在行政事務工作之外都需要從事一定的學術科研工作。
問卷對該項目設定為兩類：自然科學和社會科學。回收問卷中有1人的專業背景同時涉及到自然科學和社會科學，此外31人為自然科學，占總樣本的64．6％，16人的專業背景為社會科學，占33．3％(如圖4所示)。
再進一步細分，我-fi7發現調查對象中，29位校長中有23人的專業背景屬于自然科學，只有6人的專業背景屬于社會科學，自然科學的比例高達79．3％，社會科學的只占20．7％。而19位書記中，專業背景屬于自然科學的有8人，屬于社會科學的有10人，此外有1位的專業背景兼有兩者，屬于自然科學的比例有44．4％，社會科學的比例為55．6％。工作內容的性質不同決定了校長和書記在專業背景分布上的不同。
從問卷反饋情況來看，本科學歷的有10位，占比例為20．8％，碩士為13位，占27．1％，博士有25位，占52．1％(如圖6所示)。其中，校長部分的調查問卷反饋結果中，只有3位本科學歷，碩士3位，博士23位。書記的調查問卷中，本科學歷的有7位，碩士有10位，博士有2位。
從問卷反饋情況來看，院士有1位，占比例為2．1％，正高為45位，占比例為93．8％，副高有2位，占比例為4．1％(如圖8所示)。
就問卷反饋情況來看，44份問卷選擇在高校工作年限在l5年以上，2位選擇工作年限在10～l5年，另外兩檔各1人(如圖9所示)。由此可見，高校高管人員絕大多數都有較長的高校工作經驗。
問卷中將高管人員任現職的工作年限分為4檔：2年以內，2～4年，4～6年，6年以上。就問卷反饋情況來看，l5份問卷選擇任現職6年以上，9份問卷選擇任現職4～6年，選擇任現職2年以下和2～4年的各有l2位領導。
(1)對您的考核方式是否合理?(a很不合理；b不合理；c不好評論；d合理；e非常合理)。如果認為現行考核方式不合理，那么合理的考核應如何操作?
48份問卷中，空白卷1人，選b的有1人，選c的有21人，選d的有24人，選e的有1人。整理分析可知，贊同合理的有25人，不(甚)贊同的有23人(如圖11所示)。由此可以進一步看出很大一部分高校高管人員對現有的績效考評方式不贊同，至少存在一定的保留意見，結果也反饋出一些現象，比如:目前的考核是雙向制約，容易產生為漂亮的考核結果而怕得罪人的情況。這更進一步凸顯了本研究的必要性所在。
(2)目前主要從“德、能、勤、績、廉”五個方面進行考核，是否合理(a很不合理；b不合理；c不好評論；d合理；e非常合理)。如果認為不合理，那么合理的體系應包含哪些內容(比如：個人學術水平、資源整合能力、辦學能力等等)?請按心目中的重要性按順序列出。
48份問卷中，空白卷2人，選b的有4人，選c的有3人，選d的有36人，選擇e的有3人(如圖12)所示。“德、能、勤、績、廉”是黨對領導干部的基本要求，是評價一位領導的基本維度，絕大多數高校高管人員對此是贊同的，在實際操作中，這五個維度可以進一步調整，將“廉”歸為“德”的一個向量，并且可以在不同的考核階段對5個維度有不同的側重。但問卷中也反饋出如何將考核結果進行有效區分的問題，這也是本研究需要解決的一個問題 。
(3)考核過程是否公正(a很不公正；b不公正；c不好評論；d公正；e非常公正)。48份問卷中，空白卷2人，選c有8人，選d有37人，選e有1人(如圖13所示)。由此可見，高校高管人員對目前的考核過程基本認同，但也有一定比例的校長、書記持保留意見。
(4)考核結果的反饋是否及時(a很不及時；b不及時；c不好評論；d及時；e非常及時)。48份問卷中，空白卷2人，選a有3人，選b有4人，選c有9人，選d有30人(如圖14所示)。考核結果反饋及時與否，直接關系到考核的效果，也是能否開展進一步有效激勵的關鍵。雖然大多數高管人員認為目前對他們的考核結果還算比較及時，但仍有34．8％的高管人員對此不甚滿意，這也是考核豐體以后需要注意的一個問題
(5)考核過程中表達個人意見是否充分(a很不充分；b不充分；c不好評論；d充分e非常充分)。48份問卷中，空白卷2人，選b有11人，選c有15人，選d有18人，選e有2人(如圖15所示)。整理分析可知，選擇不充分和不好評論的高達56．5％，說明現在的考核互動性不強，其中可能存在諸多原因，比如考核流于形式等等，這些都需要在今后的考核過程中進一步調整。
(6)對自己的考核結果是否看重(a很不看重；b不看重；c不好評論；d看重；e非常看重)。整理分析得知，48份問卷中，空白卷1人，選b的有6人，選c的有7人，選d的有32人，選e的有2人，選看重、非常看重的比例高達72．4％(如圖16所示)。由此可見，高管人員對考核結果是相當看重的，他們也很希望所做的工作能得到肯定，一個不合理的績效考評肯定會嚴重挫傷他們工作的積極性。
48份問卷中，空白卷2人，選擇b有9人，選擇c有11人，選擇d有26人(如圖17所示)。由結果可以看出，目前對考評周期持保留意見的占43．5％，是一個較高比例，這部分高管人員大致贊同考核周期適當延長，多數人認為比較合理的考核周圍在2到4年之間。
(8)您的任期目標是否明確(a很不明確；b不明確；c不好評論；d明確；e非常明確)。48份問卷中，空白卷1人，選擇b有3人，選擇c有6人，選擇d有31人，選擇e有7人(如圖18所示)。由結果可以看出，任期目標明確的占有絕大比例，這在考核過程中是一個很需要考慮的因素，但由于高校高管人員工作的特殊性，也應避免強行地將全部工作都列入任期目標中。
(9)對您個人的分工和權力的界定是否滿意(a很不滿意；b不滿意；c不好評論；d滿意；e非常滿意)。
48份問卷中，空白卷1人，選擇b有2人，選擇c有12人，選擇d有32人，選擇e有1人(如圖19所示)。
(10)現行政策規定的任期為4年是否合理(a很不合理；b不合理；c不好評論；d合理；e非常合理)。如不合理，認為合理的任期應為幾年，最多可以連任幾屆。
48份問卷中，空白卷2人，選擇b有4人，選擇c有14人，選擇d有28人(如圖20所示)。目前大多數高管人員認為任期還是合理的，但也有不小比例認為有待改進；在認為需要改進的高管人員中，普遍認為任期應該延長，以一屆任期在5～6年的意見居多，且大多認為最多可以任2屆。
通過對問卷調查結果的統計分析，高校高管人員對績效考核中存在的某些問題有較一致的看法。針對反映出來的這些問題，提出具體對策如下：
對策1，適當延長任職時間和考評周期。一個合適的考評周期有利于被考評對象發揮更大的主觀能動性。對于高校高管人員而言，確定合適的任期時間必須考慮他們的工作性質，也要取決于高等教育自身的發展規律。統計分析表明，近一半的高校高管人員對現有考評周期存在保留意見。耶魯大學校長理查德·萊溫說過：要真正進行一項具有深遠意義的改革，足夠的任職時間是必需的。歷史上，美國大學校長的平均任期是15年，理查德·萊溫也認為大學校長的任期至少是10年。而目前我國大學高管人員的一個任期為4至5年，在這么短的時間內要充分開展工作、落實學校發展的戰略規劃是有困難的。
對策2，考評方式多樣化。延長高校領導干部的任期和他們的考評周期，會帶來考評方式的變化。現有高校高管人員的考評可分三階段，年度總結、階段考評和任期考評。首先，年度總結主要用于自測，主要內容可以涉及對領導干部民主作風、政治敏感性、違法違紀事件的調查以及對重大問題決策能力的測評等，它便于高校高管人員總結一年來的工作和理清對來年工作的思路。其二，針對學年跨越自然年的特點，階段考評的周期最好設為2～3年，這樣便于完整地考評領導干部在一個學年的工作，同時也能與教學計劃、經費分配周期等較好地協調。最后，任期考評是對領導干部在任期內計劃的科學性、執行計劃的嚴肅性和工作成效進行系統考評，此部分的考評結果應成為確定其是否升遷、連任的主要依據。上述三個項目中，應該把重點放在階段考評。它有承上啟下的作用。其目的是讓領導干部把握工作重點，及時修正失誤，確保完成任期的任務。
對策3，考評內容要兼顧全面性和重要性。對高校高管人員而言，一是要具有宏觀上的戰略把握能力，二是要處理瑣碎的行政管理事務。在對高管人員進行評價時，既要看到高校高管人員工作的各個方面，又要能分清這些工作的主次和輕重。為此，必須根據高校工作的特點建立一個合理的評價體系，這樣才能較為客觀、全面公正地評價高校高管人員。
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