論文摘要：高校教師激勵是轉型期高校管理的一個十分重要的課題。當前，高校教師激勵存在的問題主要表現為激勵主體的自身建設尚需進一步完善、激勵措施的可持續性欠佳以及純量化式的管理存在一定缺陷等。未來激勵機制的設計必須堅持以人為本，注重差異性，激勵機制要突出成長性，給教師以充分的自主性和靈活性。
激勵在管理心理學中被定義為激發鼓勵，調動人的積極性、主動性和創造性，指引個體產生明確的目標指向行為的內在動力。激勵機制是指一個組織為了某種激勵目的所采用的體系和制度。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆斯在對職工的激勵研究中發現:一般情況下，職工的能力可發揮20%一30%，而受到充分激勵后，其能力可發揮80%-90%。所以，合理的激勵策略能充分地挖掘高校教師的潛能，極大地調動高校教師的工作積極性。建立一套健全有效的教師激勵機制對促進高校的發展是十分重要的。
1.激勵主體的自身建設尚需進一步完善。高校教師激勵主體是指向高校教師發出激勵信息、施行激勵行為、完善激勵機制、強化激勵效應的個人、群體和組織。高校教師激勵主體在教師激勵工作中發揮著主導性作用，是教師激勵機制能否有效運行的關鍵所在。我國高校教師激勵的主體通常是和教育行政部門以及高校管理，宏觀上的激勵政策由和教育行政部門制定，微觀上的具體措施則由高校管理把握。由于作為激勵的主體的、教育行政部門、學校管理缺乏對教師的需要、教師的動機等方面的深人了解，所以由他們制定的激勵政策、規定、辦法、措施等有些收效不大，或者不能持續生效。甚至某些有所傾向的措施不僅不能調動教師的積極性，反而令一些教師產生不滿情緒。在教育實踐中，要保證所制定激勵措施的切實有效，需要掌握決策權的激勵主體自身建設不斷完善。
(1)作為激勵主體，應該了解高校教師的特點和需要，只有充分了解教師，才能制定出真正適合他們的行之有效的激勵措施。知己知彼，百戰不殆。高校教師是一個高學歷、高學識的群體，是以腦力勞動為主的智力高度密集行業，他們有較強的獨立性和自主性，喜歡寬松自主的工作環境;他們有較強的成就動機，有很強的成就欲望與專業興趣，渴望自身價值的實現，期望得到社會的認可，可以從自身的工作中獲得了大量的內部滿足感;他們有較強的學習傾向，為了適應專業的發展現狀，他們需要經常更新知識，以增加自己的專業資本。而且隨著經濟時代的到來，他們也很重視個人既得利益。其中既包括較為充足的物質利益，又包括個人事業的長足發展。總之，高校教師是一個需要復雜的群體，激勵主體只有深人教師群體中，經常與教師交流溝通，充分了解他們，才能真正制定出切實有效的激勵措施。
(2)作為激勵主體，應該深人研究激勵理論，恰當把握激勵因素。有關激勵的理論很多，這些激勵理論以管理學、行為學、心理學為基礎，從人的需要、動機研究著手，分析了引發人們產生激勵行為的各種因素，闡述了有效激勵的一般過程，構建了對人們實施有效激勵的綜合體系。雖然不同理論都有其一定局限性，但是綜合來看，這些理論在管理實踐中發揮了積極的作用，對實踐具有重要的指導意義。激勵主體應深人研究這些激勵理論，恰當把握激勵因素，進而制定出真正有激勵作用的措施。
(3)激勵主體要有公正公平的工作態度。教育實踐證明，激勵主體的工作態度是否公正公平，直接影響著具體措施的傾向性，進而影響教師的工作積極性。某些明顯帶有激勵主體主觀傾向的激勵措施反而會令教師產生不滿情緒。所以激勵主體在制定、實施激勵的過程中，要做到公開、公平、客觀、公正，不帶有主觀偏見、個人好惡，建立一套科學公正的制度化、規范化的測評標準，切實做到人盡其才。
2.激勵措施的可持續性欠佳。縱觀當前各高校的激勵方式，大都過于重視物質化的激勵因素，主要集中在津貼、薪酬等物質激勵因素的設置。津貼薪酬激勵的方式雖然在一定程度上有效調動了教師工作的積極性，但是也在一定程度上產生了負面作用。物質激勵容易使人過于關注物質本身而不在意努力得到物質的過程，從來引起一些高校教師浮躁、斤斤計較、惡性競爭、急功近利甚至副竊他人成果的不良傾向。近年來，大量滋生的學術腐敗不能說與此沒有關系。一些教師為了保住自己的薪酬等級，忙于跑關系，找課題，趕寫論文，發表文章，以至于不能安心授課，更別說埋頭做那些不能立竿見影的有價值的科學研究了。
著名知識管理專家瑪漢·坦姆仆在實證調研的基礎上提出四個主要激勵因素:“個體成長”、“工作自主”、“業務成就”和“金錢財富”。這些因素在實踐中所起的激勵作用分別為:個體成長占33.74%，工作自主占30.51%，業務成就占28.69%，金錢財富占7.6%。瑪漢·坦姆仆的理論認為，金錢財富的激勵重要性固然不可忽視，但是如果能盡量滿足其個體成長、工作自主和業務成就的需要，則激勵效果更為明顯。也就是說，金錢財富只是短期的激勵措施，不具有可持續性，與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居相對次要地位。他們更加看重能夠促進他們不斷發展的、有挑戰性的工作;他們對知識、個體和事業的成長有持續不斷的追求;他們要求給予自主權，希望能夠以自己認為有效的方式進行工作并且完成任務。所以要想持續地具有激勵效果，就應該關注教師的個體成長、工作自主和業務成就等方面的發展。
3.純量化式的管理存在一定缺陷。目前的主要激勵方式如教師聘任制和津貼薪酬分配制都是建立在量化考評基礎上的，以往是以論文數量多少和在何種刊物上發表來打分評定教師能力。但教師工作的特殊性決定了并非其所有的工作都能合理量化，如教師的教學態度如何、敬業的程度怎么樣、對學生的教育是否具有長遠的良好影響以及教育過程中所表現的教育機智等，這此都無法運用量化的方式進行恰當的評估。當前以論文數量多少和在何種刊物上發表來打分評定教師能力的方式很容易造成教師急功近利的短視行為，滋生學術腐敗。總之，純量化式的管理忽視了教師道德、情感、態度、人格等方面的因素，不能全面評價教師的整體素質。
1.激勵機制的設計必須堅持以人為本，注重差異性。以人為本就要充分考慮個體的各個層次的需要。也就是說，激勵措施的制定要充分考慮教師的需求。但教師的需求是復雜的。就每個個體而言，按照馬斯洛的需求層次理論，人的需求包括較低層次的物質需求和較高層次的精神需求。美國心理學家和行為科學家沙因也提出“復雜人”的假設，認為人具有復雜的動機，不能簡單地歸結為一兩種，也不能把所有的人都歸結為同一類人，而且人的動機變動性大。既然教師有多種多樣、不同層次的需求，而且不同個體之間也存在差異性。并且這些需求隨著人們的工作經歷、年齡增長、知識豐富和被滿足的程度而隨時發生變化。那么，同一種激勵方式作用于不同的人，將會引起不同的反應與效果。沒有一種適合于任何時期、任何人的萬能激勵方法，也不能只采取單一的激勵方法。激勵源于教師的需求，激勵的有效性在很大程度上取決于這種激勵是否符合教師的個人需求。所以必須根據不同的教師需求特點，采取適宜的激勵手段，才能取得有效的激勵效果。如果激勵措施不能滿足教師的需求，就不會起到真正的激勵作用。當前高校在制定激勵政策時，往往忽略對教師個體心理的分析，忽略對教師年齡、性別、能力、價值觀念和個性特征等方面的差別化的分析，搞一體化的管理，沒有建立有效的多維交叉的激勵體系。鑒于教師的需求是復雜的，因此，激勵措施應因人而異，因時而異。高校管理者應對各個層次的教師的需求有全面的了解和掌握，進而制定并實施適應教師的具體需求的有針對性的激勵措施。綜合運用薪酬激勵、工作激勵、專業發展激勵、情感激勵、支持信任激勵、參與激勵和學校文化激勵等等多種激勵方式，滿足教師各個層次的合理需要，激發教師的工作積極性、主動性和工作熱情。
2.激勵機制要突出成長性。瑪漢·坦姆仆通過深人的研究發現，知識型人才通常在事業初期比較重視金錢財富方面的激勵，而在事業發展期關注的重點開始轉為個體成長，隨著時間的推移，到了事業比較穩定的時候比較重視的則是業務成就方面的激勵。個人成長因素是指個人不斷獲得新的技能，能力得到充分的施展，職位上有好的機會，能夠有力地激勵員工努力工作。這與馬斯洛需求層次理論中自我實現的高層次需求是相對應的。因此，盡管有的高校具有優厚的待遇和很好的工作條件，但是如果無法滿足教師自我發展與自我實現的需求，依然無法真正有效激勵教師的積極性。高薪和工作條件盡管是一種有效的激勵手段，但這種激勵卻是暫時的，不具備長效的激勵作用。所以，在工作中，各級領導與部門要創設良好條件提供給教師專業學習成長的機會，提供良好的培訓體系和職業發展體系，能夠讓教師的業務素質得到不斷的提高和發展。
3.給教師以充分的自主性和靈活性。作為知識型工作者，高校教師是富于智慧的高智商高能力的群體，他們喜歡進行更多的自我管理，喜歡自主的工作環境，強調工作中的自我引導。工作自主對他們而言是一個十分重要的激勵因素。所以管理者要為高校教師營造能夠進行創造性工作的良好條件。不要用太多的條條框框束縛他們，要適當放權，賦予教師一定的工作自主權和自由度，給教師充分表現自己的機會。把工作的自主權交給教師，放手讓教師在自己的職權范圍內獨立地處理問題、創造性地開展工作。學校領導也可以選一些優秀的教師代表成為學校管理委員會的成員，允許教師在會議上有充分的發言權，使教師感到學校的發展與自己付出的努力息息相關，使教師的工作自覺性、能動性不斷提高，主人翁責任感不斷加強，進而工作的積極性大大增加。
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