年7月5日，蘇寧電器網上商城蘇寧易購的“開放平臺戰略發布暨供應商大會”將電商“開放平臺大戰”推向高潮。“蘇寧易購”開放品牌入駐，意味著蘇寧正式向全品類綜合型企業轉型，也是迎接一種全新渠道的挑戰。蘇寧過去一直走傳統家電零售的路子，憑借渠道創新，曾在八家國營商城的聯合“圍剿”下勝利突圍，后來又以瘋狂開店連鎖經營模式成為家電連鎖之王。“掌握渠道就是掌握了財富”是創始人張近東對成功的總結，這也許就是蘇寧未來實現“中國的沃爾瑪”的制勝法寶。
可能很多人都不知道，蘇寧最早的創始人叫張桂平。1987年，張桂平下海經商，拉上四弟張近東一起搞空調生意。在張桂平眼里，幾個弟弟當中，張近東最聰明，也最有發展前途。當時張近東還在南京市鼓樓區所屬國有企業豪威集團從事服裝產銷工作，利用工作之余跟著哥哥承攬一些貿易，賺點外快。1989年，張近東又在南京開了一家名叫“康乃馨”的咖啡廳，是南京當時最早的咖啡廳之一。
1990年，有了經驗累積和10萬元起步資金，張近東辭去工作，在南京市的寧海路租下一個僅有200平方米兩層樓的門面，取名蘇寧家電，專營空調。
當時最熱門也最賺錢的商品是彩電、冰箱、洗衣機等家用電器，至于空調，一臺要6000元，在月收入不到100元的普通人中，絕對是冷門產品。蘇寧卻就做空調，按照張近東的說法，他是看準了“公家生意”：“醫院、高校、企事業單位和部分高收入家庭對空調已有現實需求。直覺告訴我，未來市場肯定巨大。”
為節約成本，蘇寧實行了“先付款，后交貨”，利用人們對商品的迫切需求，讓他們先付款，收到款后馬上去廠家提貨，再送到貨主家并安裝。這樣一倒手，一臺空調凈掙1000多塊，不僅沒有了庫存壓力，還衍生出“配送、安裝、維修”一體化服務體系。蘇寧組建了一個300人的專業安裝隊伍，及時為顧客免費安裝維修。這項如今司空見慣的服務，在當時是業內首創，蘇寧因此獲得了良好的社會口碑。
為了得到更優惠的進價，蘇寧還一反旺季訂貨的業界傳統，特意在淡季找廠家訂貨，打款扶持，以此換來廠家的回報——旺季時穩定的貨源和優惠的價格。這種逆向運作是有風險的，有一次在春蘭一單5000萬的訂單上簽字時，張近東的手“一直不停地抖。” 但事實證明，憑借“經銷商滲入領域”的奇招，蘇寧打造了與廠家共融共生的關系，這種關系是其他經銷商所無法比擬的。1992年蘇寧就成為春蘭空調全國銷售第一大戶。
1993年5月，南京八大國營商場調集400萬元資金，統一降價，聯手“圍剿”蘇寧。同時宣稱，哪家空調廠商供貨給蘇寧，他們就封殺該品牌。張近東清晰地記得：“在蘇寧舉辦的三洋空調代理會上，我們好心好意請來八大國有商家的領導一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。”
結果是，三洋董事長當即發話，哪怕在南京一臺空調賣不出去，也要把代理權授予蘇寧。其他主流空調品牌也都站在了蘇寧一邊。這與其說是蘇寧與廠家的關系經住了考驗，不如說是蘇寧的經營模式得到了廠商認可。“八大商場表面上看是輸在價格上，但他們并未意識到，蘇寧實際上是創造了一個全新的商業模式。”當年，蘇寧實現銷售3億元，比上年增長182％，一躍成為全國最大的空調經銷商。
1999年蘇寧徹底一分為二，早已涉足房地產領域的張桂平帶著“蘇寧環宇”專注于地產、建材、貿易、采礦、航空等領域；張近東則留在蘇寧電器，開始編織龐大的“銷售渠道”：2000年，蘇寧電器全面轉型大型綜合電器賣場；2004年，平均5天開一個店，連鎖企業遍及全國30個省市地區。截止到2011年年底，蘇寧從最初的10名員工壯大到17萬人，從200平方米的一個店面擴張到全國的1700家連鎖店，從年銷售額400萬元提升到近1800億元，成為家電連鎖之王。
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