摘要：隨著人才爭奪的日益激烈，合理的薪酬體系作為一種提升競爭力的手段，正在被越來越多的企業(yè)所重視。一個合理的薪酬體系不僅能幫助企業(yè)獲得和保留人才，還能幫助企業(yè)合理化人力成本，降低不必要的人力資源浪費和支出。相反，可能導(dǎo)致企業(yè)人心不穩(wěn)，效率低下。本文通過作者對自身工作經(jīng)驗的總結(jié)，闡述了如何構(gòu)建更有競爭力的薪酬系統(tǒng)。
企業(yè)的薪酬管理歷來被視為人力資源管理中不可或缺的一部分。建立完善，健全的薪酬體系不僅能激勵員工的工作熱情、留住人才，實現(xiàn)人力資源效益的最大化，也能增加員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標的認同感，使企業(yè)效益與員工收入達到雙贏的目的。作為企業(yè)人力資源管理部門的負責人，我認為設(shè)立一套對內(nèi)能起到充分激勵作用，對外能形成競爭優(yōu)勢的薪酬體系，可以幫助企業(yè)在新形勢下保持強勢的發(fā)展勢頭，從而在競爭中占得一席之位。通過對企業(yè)薪酬制度改革地參與，我對崗位薪酬的激勵機制有了一些新的認識，希望能將個人淺見與大家分享，不足之處請給與幫助和指導(dǎo)。
“人”是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的競爭也是人力資源的競爭。在對“人”的管理中，績效考核與薪酬激勵是所有企業(yè)參與者共同關(guān)心的熱點、敏感問題。我認為，薪酬的管理無先機與落后之分，只有適合與不適合的區(qū)別，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點制定薪酬體系，包括相應(yīng)的策略及目標，同時在實踐中不斷完善和改進，使之成為適合自身特點的體系。
從本幾十年來的改革與發(fā)展歷史看，薪酬策略的發(fā)展也是與時俱進，從不斷犯錯中取得新成果的。在計劃經(jīng)濟條件下，制定統(tǒng)一的薪酬體系，由勞動部門審批工資指標，各行業(yè)的工資水平差距不大，人才的流動也不大，一個人在同一個單位可以干一輩子。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的發(fā)展，人們的思想觀念迅速發(fā)生變化，價值觀、就業(yè)方式也出現(xiàn)了多樣化趨勢，人才問題逐漸突顯出來。特別是對建筑企業(yè)來說，整體科技含量不高，施工技術(shù)含量低，容易模仿，但是企業(yè)的發(fā)展要靠人，如施工技術(shù)、安全、質(zhì)量人才，工程造價、法律、財務(wù)、營銷管理等等方面的人才，這些人才能力水平的高低卻直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。建筑企業(yè)之間的競爭異常激烈，高產(chǎn)出與低回報的現(xiàn)實要求管理越來越精細化，“向管理要效益”已經(jīng)不再是一句口號。各種管理人才、技術(shù)人才在企業(yè)里的作用大大凸顯出來。
但是，前些年由于老的薪酬模式的束縛，按步就班的薪酬分配使得企業(yè)人才流失嚴重。企業(yè)施工技術(shù)、經(jīng)營管理等方面的人才，付出與回報不成正比，成為制約企業(yè)發(fā)展的一個結(jié)癥。薪酬制度改革迫在眉睫，從2004年開始，實行薪酬制度改革，推行項目工資，打破了技術(shù)工人與管理人員的界線，打破了論資排輩的框框，實行以崗定薪，同崗?fù)剑浞终{(diào)動了項目部人員的積極性，經(jīng)濟效益逐年顯著提高，員工的收入也穩(wěn)步增長。2000年和2011年相比，企業(yè)年產(chǎn)值從最初的不到2.5億，增到15億元，經(jīng)濟效益增加了數(shù)倍，員工平均收入增長了一倍多，專業(yè)技術(shù)人才的收入增長幅度為1.5--3倍?？梢姡瑢π匠曛贫雀母镆呀?jīng)取得了一定成效。
以此為例，在薪酬分配的總體策略上必須做到以下三點。首先是認可性：企業(yè)設(shè)置的薪酬系統(tǒng)若不能得到員工們的支持和認可，無論其他方面做得如何出色，也不可能使健康的運作。所以應(yīng)該告知員工現(xiàn)有體系是如何制定，如果薪酬有改動時，應(yīng)該及時告知緣由以及改動是否符合長遠發(fā)展目標。通過積極地溝通和設(shè)身處地的為職工考慮來贏得他們的支持。其次是激勵性：以薪酬機制來激勵員工不斷進取，維持高效率，同時也是維持企業(yè)高競爭力的最有效手段。最后是合法性，薪酬的設(shè)置必須符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。
從2004年至今年，在施工項目薪酬制度的改革工作中，我和同仁一起不斷在探索、學(xué)習(xí)和實踐中積累經(jīng)驗。改革的點點滴滴，讓我深有感觸。薪酬體系的建立是一項復(fù)雜而龐大的工程，牽涉到諸多要素，其中關(guān)鍵是要制定一個發(fā)展目標，并分重點建立可分解此項目標的操作手段。
企業(yè)發(fā)展進入到建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵階段后，對薪酬分配制度的改革也就被提到了新的更高的階段。企業(yè)應(yīng)該有目的、有計劃地開展薪酬制度改革工作，以本為例，通
過8年的探索，我們設(shè)立的基本思路是：以市場為導(dǎo)向，以效益為依托，逐步建立起符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的對外競爭力強、對內(nèi)激勵充分的、多層次、多模式的薪酬體系；以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，根據(jù)各階層員工在企業(yè)發(fā)展中的重要程度，分層次（核心層、骨干層、普通層）制定薪資標準。適當調(diào)高核心員工和骨干人員的薪資待遇，科學(xué)的制定普通員工的工資待遇，逐步探索和嘗試與勞動力市場價位接軌，構(gòu)成“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制。而不同行業(yè)的企業(yè)，也應(yīng)該結(jié)合自身行業(yè)特點和企業(yè)特點來明確基本思路，為建立合理的薪酬體系先打好基礎(chǔ)。
薪酬體系包括分配主體、分配手段、分配機制、管理制度等，這些方面如同組成木桶的木板，如果這只桶的木板中有任何一塊不齊或者某塊木板上有缺口，這只桶就無法盛到最多的水。所以只有主體明確、手段健全、機制靈活、制度科學(xué)的薪酬體系，才能起到促進企業(yè)發(fā)展的作用?，F(xiàn)階段企業(yè)薪酬制度改革的總體目標是建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系，在具體操作中將其分為4個部分：①實行以按勞分配為主體，按勞分配與按要素分配相結(jié)合的多種分配方式；②形成以市場機制調(diào)節(jié)為基礎(chǔ)的激勵和約束機制；③確定簡潔、易操作、激勵效果明顯的薪酬結(jié)構(gòu)；④健全職工民主參與、民主監(jiān)督、集體協(xié)商、利益制衡機制。
企業(yè)薪酬體系是一個逐步形成、不斷完善的過程。薪酬分配改革的重中之重是公平性。在工作中，以三種公平為標準，來評估改革是否達到預(yù)期。即外部公平、內(nèi)部公平、個人公平。在三個類別中，外部公平解決的是吸引人才、留住人才的問題，內(nèi)部公平和個人公平解決的是激勵問題。企業(yè)在薪酬分配的改革中，堅持以三個公平為目標，力求薪酬制度科學(xué)有效。
所謂外部公平，是指支付給職工的薪酬水平在勞動力市場上具有一定的優(yōu)勢，可以吸引、留住發(fā)展需要的人才。
①薪酬水平逐步與勞動力市場的價格接軌?；仡櫺匠曛贫雀母锏某跗?，內(nèi)部部分管理、技術(shù)崗位的收入水平普遍低于市場水平，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場水平，這種不平衡對工資的激勵作用產(chǎn)生了反效果也造成了一定程度的人力資源流失和浪費。起初企業(yè)的薪酬水平序列與市場水平差距較大，與市場水平接軌是必然趨勢，但盲目的加薪在企業(yè)中同樣會引起認識波動。所以改革的初期首先要提高了低于市場價位人員薪酬水平，使其能與市場價位接軌，但過程應(yīng)循序漸進。
?、谥鸩綄崿F(xiàn)各階層人員實行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列節(jié)本同步于勞動力市場價位序列的情況下，按照各階層人員的流動成本，實現(xiàn)不同層次的薪酬水平定位，通過這種薪酬分配方式將各崗位在企業(yè)發(fā)展中的作用客觀的反映出來。
對核心層實行較高薪酬水平。企業(yè)內(nèi)的核心員工極大的推動了企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)參照市場一般的薪資水平適當調(diào)高這部分員工的薪資待遇，以保持吸引力；而骨干人員應(yīng)推行匹配薪酬水平。匹配薪資水平是指骨干人員的工資待遇不能比市場一般水平少，以免造成骨干員工流失；對一般的員工實行浮動薪酬水平，也就是參考普通員工的績效水平，結(jié)合市場供給情況，使這部分員工的薪資待遇隨市場價位上下波動，以保持其流動性。
推行內(nèi)部公平的分配制度，首先要了解職位分析和崗位測評的具體要求，綜合分析各職位要素，明確各崗位之間的相對價值，最終制定一個合理的薪資標準。
推行個人公平原則，首先要有一個準確、客觀的績效評估。利用合理的績效評估，可以科學(xué)的評價員工的專業(yè)技能及其業(yè)績表現(xiàn)。管理部門應(yīng)該在績效評估與薪資待遇之間建立密切的聯(lián)系，使評估和薪資分配變得有據(jù)可循，這在全體員工中間可形成有效的激勵機制，激發(fā)其工作熱情，進而大大提高其工作效率。
以本為例，針對不同工程項目，不同崗位人員實行定崗定薪，易崗易薪，整個實行崗位工資、項目工資相結(jié)合的薪酬制度，并根據(jù)技術(shù)能力確定了20多個崗位，在確保一般員工
長久以來，國有企業(yè)的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發(fā)放式報酬。這種工資發(fā)放形式的激勵效果持久性不強，約束效果也不盡如人意。為加強對人才的激勵和約束，同時，適當彌補在職員工收入與退休后養(yǎng)老金的落差，企業(yè)應(yīng)該探索實施商業(yè)養(yǎng)老保險計劃，建立起長效激勵體系，讓員工有穩(wěn)定的預(yù)期收益，確保員工勞動積極性的充分發(fā)揮。目前該項新的改革措施正在醞釀策劃之中，相信長效激勵體系的建立會給企業(yè)的發(fā)展增添新的動力。
目前，人的因素已經(jīng)成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。如何將具有特殊能力的員工與其他員工在薪酬上區(qū)別開，體現(xiàn)出他們對企業(yè)發(fā)展的重要性，也體現(xiàn)技術(shù)、知識和能力的價值，從而激勵廣大員工提高自身能力的主動性和創(chuàng)造性，是我們目前薪酬分配中面臨的一個新課題。
在實際工作中，我們將能力分為兩類：基礎(chǔ)能力和策略型能力?；A(chǔ)能力是指履行崗位的職責應(yīng)該具有的基本能力；策略型能力則是指難以獲得的，在本質(zhì)上有一定的策略性，能夠提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力。從某種程度上說，具有策略型能力的員工，他們能力的發(fā)揮程度對企業(yè)的發(fā)展是具有決定性影響的，對他們的管理不能拘泥于特定的職位，而應(yīng)鼓勵他們主動嘗試更多更重要的工作，鉆研更多深入和復(fù)雜的問題。在薪酬分配時主要應(yīng)以他們的知識、技術(shù)、能力代替崗位高低，為基礎(chǔ)確定薪酬水平。值得注意的是，不能單純按技能等級、學(xué)歷或職稱確定工資，而是在全新的對復(fù)雜勞動的價值進行重新認識，重新定位，重新評估，合理地反映個人的綜合能力，體現(xiàn)個人的價值。
為了進一步調(diào)動各類技術(shù)業(yè)務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)可以通過對他們的技術(shù)、知識和能力做出的客觀評價，按照結(jié)果確定薪酬水平。當然這只是個人的初步想法，要得于實現(xiàn)，還需要在工作中不斷摸索和完善。
總而言之，薪酬體系的改革非朝夕之功，薪酬改革也將不斷向著更科學(xué)更有效更具市場競爭力的目標探索
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